過去20年，電商引領(lǐng)了中國的消費數(shù)字化革命，在此期間，中國本土企業(yè)第一次在一個行業(yè)取得壓倒性優(yōu)勢。在可見未來，這股數(shù)據(jù)驅(qū)動的變革力量，將繼續(xù)從營銷渠道等價值鏈前端環(huán)節(jié)延伸到供應(yīng)鏈、組織等后端環(huán)節(jié)，全面提升商業(yè)運營效率

賀曉青 葉楠 司玉潔 | 文

阿里巴巴新零售旗艦商城“親橙里”的大屏幕實時顯示著消費大數(shù)據(jù)。圖/視覺中國

回顧中國電商20年的發(fā)展，它們在給消費者帶來全新的購物體驗的同時，也已經(jīng)深深地改變了中國整個商業(yè)環(huán)境。隨著線上線下從沖突、對立走向融合，以全渠道、新零售為代表的全新商業(yè)模式的逐漸形成，這一沖擊和改變對參與其中的各種企業(yè)都提出了新要求。未來，成功的企業(yè)將不僅是那些首先發(fā)現(xiàn)并擁抱這一趨勢的企業(yè)，更是那些能進行全面變革，強化自身能力的佼佼者。我們期待在中國電商的新階段——新零售時代，產(chǎn)生更多的變革的力量，在世界范圍內(nèi)進一步引領(lǐng)商業(yè)生態(tài)的進化。

過去：從模仿者到引領(lǐng)者

電商市場份額指電商平臺零售額占全社會消費品零售總額的比例

中國電商起步稍稍晚于美國，但后來居上，目前是全球電商滲透率最高的市場——電商占社會消費品零售總額超過18％。更重要的是，中國電商創(chuàng)造了一個龐大的商業(yè)生態(tài)，帶動了移動支付、快遞物流、數(shù)字商業(yè)服務(wù)、原創(chuàng)品牌等多個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也重塑了服飾、美妝個護、家電等許多行業(yè)的運營模式。從電商開始，本土數(shù)字化創(chuàng)新掀起一波又一波浪潮，在2C數(shù)字化領(lǐng)域已成為全球引領(lǐng)者。

相比歐美市場，中國電商的一個突出特點是：流量高度集中于少數(shù)平臺，品牌自營和傳統(tǒng)零售商自營電商從未真正起步。

歐美電商格局相對分散，其中一股重要的力量是品牌商和傳統(tǒng)零售商的官網(wǎng)自營電商。在美國，沃爾瑪是前五大電商之一；在英國，Tesco是第二大電商。在中國，探索自營電商路線的線下零售商們前仆后繼，前有沃爾瑪一號店，后有大潤發(fā)飛牛網(wǎng)，絕大多數(shù)慘淡收場。目前，尚有部分國際品牌在中國堅持官網(wǎng)自營，包括定位高端因而兼顧品牌營銷功能的美妝品牌如Chanel、Gucci等，及以品牌限量款獨特優(yōu)勢獲得10％－15％電商份額的國際服飾品牌如Nike等，但在中國電商生態(tài)下無不面臨成本收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平臺品牌電商旗艦店這一局面。

這種高度集中的市場格局也深刻影響了中國電商此后的發(fā)展軌跡和形態(tài)。一方面，流量高度集中，導(dǎo)致了大范圍、跨品類的海量消費者行為數(shù)據(jù)集中于頭部平臺。資源和數(shù)據(jù)的集中，給了頭部平臺巨大的能量，快速推進迭代創(chuàng)新。另一方面，由于線上第三方平臺是電商革命的絕對主導(dǎo)，品牌方無法通過自營電商實現(xiàn)渠道和數(shù)據(jù)自主。品牌商與平臺的博弈貫穿電商發(fā)展歷史，在進入“新零售”時代后愈加凸顯。

盡管流量高度集中，但中國電商行業(yè)始終是一個多元主體的龐大生態(tài)。電商平臺是一個巨大孵化器，其中不只有大小賣家，還有各類平臺服務(wù)商（如：代運營TP、eCRM、電商營銷策劃）、基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商（如：物流、倉儲）、在線支付和金融等。進入新零售時代后，更接入了各類線下零售商、經(jīng)銷商、智能硬件供應(yīng)商等。在20年的飛速發(fā)展中，電商行業(yè)除了誕生出阿里巴巴、京東、拼多多等數(shù)個明星平臺之外，這一生態(tài)也孕育出一大批乘勢而起的上市企業(yè)與獨角獸，構(gòu)建了數(shù)字化新經(jīng)濟的半壁江山。

這一龐大生態(tài)中，移動支付和快遞物流是影響最為深刻和廣泛的兩大領(lǐng)域，影響范圍遠(yuǎn)超電商，構(gòu)建了消費數(shù)字化革命的基礎(chǔ)條件。此后在中國，消費數(shù)字化領(lǐng)域本土企業(yè)高歌猛進，對國際巨頭形成壓倒性優(yōu)勢——電商對陣亞馬遜，移動支付對陣Apple Pay，移動出行對陣Uber。中國成為全球2C數(shù)字經(jīng)濟領(lǐng)域最先進的市場之一。

現(xiàn)在：從IT到DT

電商生態(tài)系統(tǒng)中多種主體的博弈、要素的重組，塑造出當(dāng)前數(shù)字消費多樣化的新模式。而自新零售概念提出以來，五光十色的模式創(chuàng)新更是“亂花漸欲迷人眼”。然而，撥開各種紛雜的概念，這一階段零售革命的實質(zhì)是從IT （information technology，信息技術(shù)）向DT（data technology，數(shù)據(jù)技術(shù)）的升級，即，數(shù)字化渠道從單純的信息交流的平臺，升級到可以挖掘底層數(shù)據(jù)價值的“商業(yè)資源引擎”。隨著數(shù)據(jù)成為新時代的能量之源，電商生態(tài)中的各方也正在圍繞數(shù)據(jù)展開激烈的爭奪。

模式創(chuàng)新

經(jīng)過20年的高速爆發(fā)，當(dāng)前中國電商在規(guī)模上已經(jīng)進入平穩(wěn)增長的階段。根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)字，2019年1月－2月，全國網(wǎng)上零售額同比增長14％；而在2018年全年這一數(shù)字是24％，2017年為32％。盡管高速擴張期已過，但行業(yè)并未僵化，反而積極探索各類新模式，期望再造新浪潮。巨頭和新進入者紛紛從品類拓展、流量模式、價值鏈重構(gòu)等角度探索突破空間。

新零售“近場化”——重貨鮮貨的機遇：中國電商市場中規(guī)模最大的品類為服裝、家電、消費電子，這些品類中，電商滲透率已達(dá)30％以上，進一步增長空間有限。相比而言，食品飲料的零售體量龐大，但電商滲透率只有5％－10％，是渴望增長的電商玩家眼中的一塊潛力巨大的處女地。但是，食品飲料的品類特性不適合傳統(tǒng)電商：低客單價（平均低于100元）、低毛利（10％－20％）、高運費（重貨多、每單物流成本10％－20元）——傳統(tǒng)電商模式下，一單訂單的毛利可能還不足以覆蓋運費。因此，為釋放食品飲料品類的銷售潛力，各類線上線下相結(jié)合的新零售形式應(yīng)運而生，即“三公里生活圈”模式——一方面打造“近場化”的消費場景，捕捉社區(qū)型、即時性的消費需求；另一方面，將傳統(tǒng)線下門店轉(zhuǎn)化為前置倉，就近配送，壓縮物流成本。盒馬鮮生是其中的典型成功樣本，當(dāng)前正在興起的社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)也是遵循這一思路。

社交流量裂變——品牌自營的另一種可能性：隨著網(wǎng)民增量減少及平臺的壟斷地位，流量成本攀升是當(dāng)前電商之痛。而拼多多的強勢崛起，正是因為它在流量模式上實現(xiàn)重要突破。

第一，拼多多切入“電商邊緣人群”，避開流量爭奪的核心戰(zhàn)場，大大降低了獲客成本。在中國，淘寶天貓的活躍用戶有5億－6億，這些是較成熟的電商用戶，兵家必爭；而微信活躍用戶超10億，其中覆蓋了4億－5億平時不用淘寶的人。拼多多依靠微信平臺，以及自身的性價比定位，成功觸達(dá)并激活了這批“電商邊緣人群”。

第二，拼多多通過社交裂變，實現(xiàn)了單次獲客的價值最大化。在流量昂貴的年代，許多垂直電商燒錢至死，很重要的一個原因是無法實現(xiàn)留存——高昂的成本引來一個用戶，交易一次之后就流失了。而拼多多的模式下，一個用戶通過社交分享，可以引來更多的用戶——一次獲客帶來了數(shù)倍的價值。

拼多多高歌猛進之外，社交電商模式的價值正在被電商生態(tài)圈中的另一個群體重視——廣大品牌商。前文提及，品牌自營電商網(wǎng)站在中國從未成功，品牌商與巨頭電商平臺長期處于互相依存又彼此博弈的狀態(tài)，平臺電商數(shù)據(jù)不自主是品牌商的一大痛點。而現(xiàn)在，基于微信小程序的社交電商，讓品牌商看到了自營電商的一種新的可能性。在美妝領(lǐng)域，歐萊雅集團已經(jīng)率先開始了嘗試。歐萊雅旗下的蘭蔻和YSL于2018年上線了自營的微信快閃店，圍繞七夕等特定節(jié)點，通過小程序進行社交傳播。小程序電商模式，易于拉新，但不易留存，當(dāng)前更適合于“快閃店”類的短期活動，長線運營模式尚在摸索之中。事實上，對于歐萊雅這類品牌商而言，這類社交快閃店的最大價值，并不在于銷量規(guī)模，而在于獲取線上新用戶，并將新用戶的數(shù)據(jù)留存在自有體系之中，進而跟品牌自有的CRM（customer relationship management）系統(tǒng)打通，從而進行全鏈路的客戶運營。

C2M的探索——釋放上游制造業(yè)的能量：在中國這個制造業(yè)大國，淘系平臺型電商的發(fā)展給了許多傳統(tǒng)OEM、ODM企業(yè)轉(zhuǎn)型做品牌的機會，這些企業(yè)可以在電商這一相對低成本的渠道直接接觸各線城市消費者。然而，近年隨著電商流量成本上升，中小型制造企業(yè)通過自有資源獲取流量建立品牌的門檻大大提高。與此同時，一些集成型的C2M （consumer to manufacturer）電商應(yīng)運而生，通過平臺資源，向上整合制造資源，向下打通對消費者的通路。這類C2M電商的代表，一為類似西方零售商“自有品牌”模式的“網(wǎng)易嚴(yán)選”，二為制造商擁有品牌的“必要”。

C2M模式關(guān)鍵風(fēng)險在于商品品類管理，其中包括選擇合適的品類和產(chǎn)品、商品復(fù)雜度控制、需求預(yù)測管理等。與其他垂直電商面臨流量難題不同，網(wǎng)易嚴(yán)選在流量上具有先天優(yōu)勢——可以借助網(wǎng)易旗下郵箱、游戲、新聞等高流量的產(chǎn)品矩陣進行低成本的引流。憑借流量優(yōu)勢，嚴(yán)選在2016年－2017年高速增長，也讓管理層對GMV寄予了更高的期望。為了實現(xiàn)2018年200億的GMV目標(biāo)，嚴(yán)選這一“精品電商”開始了激進的品類擴展——SKU數(shù)量從2016年上線時的幾百個，到2018年時已增至上萬，覆蓋幾乎全品類生活用品。嚴(yán)選走自營而非平臺模式，需要承擔(dān)全部商品的庫存和資金風(fēng)險。在對新的品類市場需求還沒有充分理解的情況下過于激進的品類組合擴張導(dǎo)致適銷對路問題難以避免，給運營和供應(yīng)鏈管理造成沉重壓力，使庫存積壓問題在2018年下半年爆發(fā)。

在品類管理策略上，必要選擇了與網(wǎng)易嚴(yán)選不同的路線——先接單，后生產(chǎn)，消滅庫存環(huán)節(jié)。這種模式在大大降低平臺庫存風(fēng)險的同時，付出了消費者體驗的代價——在必要上訂購一個床墊，可能需要一個月的時間才能收到貨，這對當(dāng)前已經(jīng)習(xí)慣隔日收貨的中國網(wǎng)購用戶而言是一個突出的劣勢，GMV的增長也自然大打折扣。

盒馬鮮生的日日鮮是另一種自有品牌模式的嘗試。相對于網(wǎng)易嚴(yán)選，盒馬鮮生的日日鮮自用品牌一方面因其生鮮特點品類管理風(fēng)險更大，而另一方面，盒馬在推進過程更為循序漸進，目前在盒馬的品類占比和銷量占比都還很少，盒馬運行良好的非自有品牌業(yè)務(wù)足以支撐其在自用品牌方面的嘗試和早期的損失。但同時，盒馬鮮生擁有積極的擴張目標(biāo)，主流業(yè)務(wù)利潤狀況良好，相對于門店擴張，自用品牌發(fā)展需要的資金和資源投入難以在短期獲得高優(yōu)先級的支持。

總體而言，C2M電商模式還處于起步階段，未來能否爆發(fā)并重構(gòu)消費價值鏈，取決于領(lǐng)先企業(yè)能否有效提升商品品類管理經(jīng)驗，提升消費者體驗，以及獲得充分的資源投入支持。

以數(shù)據(jù)為核心的變革：從IT到DT

從電商到新零售，五光十色的模式創(chuàng)新只是表象，根本內(nèi)涵在于數(shù)據(jù)應(yīng)用程度的深化，這是一場是從IT到DT的革命。在英文語境中，Data多指基礎(chǔ)性、未經(jīng)過深度處理的原始數(shù)據(jù)；而Information指經(jīng)過提煉的、有明確指示意義的信息，Information是Data處理后的產(chǎn)品。在IT時代，電商是信息（information）交互的平臺，賣方說明自己有什么，買方說明自己想要什么，平臺起到需求配對的作用。而在DT時代，電商及新零售平臺的功能深化了——它收集了海量的消費者行為數(shù)據(jù)（data），通過大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，從基礎(chǔ)性原始數(shù)據(jù)中提煉意義，分析消費者偏好、預(yù)判消費者行為。IT時代的電商是需求配對，DT時代的電商在需求配對之前進行需求深度解讀和預(yù)測。

盒馬鮮生被稱為新零售的樣板，不僅僅在于它打通了線上線下的消費場景，更是在于它對數(shù)據(jù)價值的深度挖掘。據(jù)了解，憑借阿里巴巴生態(tài)內(nèi)的強大數(shù)據(jù)能力，盒馬鮮生實行大數(shù)據(jù)選址和選品。在選址上，由于盒馬定位于消費升級能力和意愿較強的客群，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以識別出此類客群集中的商圈和區(qū)位。在選品上，憑借淘系電商多年積累的用戶行為數(shù)據(jù)，盒馬可以分析出門店周邊3公里內(nèi)人群的商品偏好，對各門店進行定制化選品。新零售構(gòu)想中“人-貨-場”，其核心要義就在于通過數(shù)據(jù)技術(shù)深入挖掘“人”的需求。

反觀網(wǎng)易嚴(yán)選，在其品類管理不具備盒馬擁有的選品數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的情況下，步伐太快可能帶來庫存風(fēng)險。

數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭

在數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售浪潮下，“得數(shù)據(jù)者得天下”，這已成為消費品和零售行業(yè)的信條。因此，電商和新零售生態(tài)內(nèi)的各方，圍繞數(shù)據(jù)進行著激烈的爭奪。2017年中順豐與阿里的數(shù)據(jù)接口之爭，讓數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭第一次進入媒體和公眾的視線。事實上，各方隱性的數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭，一直在持續(xù)進行中。消費品領(lǐng)域中，美妝是線上線下數(shù)據(jù)應(yīng)用程度較深的行業(yè)，以下以美妝為例，展示這場多方的數(shù)據(jù)角力的冰山一角。

品牌方vs.服務(wù)商——深挖線上數(shù)據(jù)價值：長期以來，外資頭部快消品企業(yè)的電商業(yè)務(wù)大多由電商代運營公司（TP）處理日常事務(wù)，部分品牌甚至將電商業(yè)務(wù)整體外包給TP公司代理。在美妝行業(yè)，麗人麗妝、悠可、網(wǎng)創(chuàng)這三大公司占據(jù)了TP服務(wù)60％－70％的市場份額，它們操作著大部分知名美妝品牌的線上營銷運作和消費者數(shù)據(jù)應(yīng)用。隨著電商對美妝企業(yè)的戰(zhàn)略重要性日益突出，品牌方開始意識到由第三方TP操盤電商業(yè)務(wù)乃至線上數(shù)據(jù)的風(fēng)險。以最大的美妝集團歐萊雅為例，在中國，電商貢獻了其大眾化妝品部門30％－40％的銷售和高端化妝品部門15％－20％的銷售，是關(guān)鍵增長杠桿之一。有鑒于此，歐萊雅已從2018年逐步回收TP電商業(yè)務(wù)至內(nèi)部團隊和內(nèi)部企業(yè)百酷，以全面掌握電商業(yè)務(wù)及相應(yīng)數(shù)據(jù)。美妝電商另一領(lǐng)先外資品牌雅詩蘭黛也在采取類似的舉措。

品牌方vs.經(jīng)銷商——推動線下數(shù)據(jù)整合：廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)是快消品企業(yè)在中國的關(guān)鍵制勝要素，但進入DT時代后，復(fù)雜的分銷體系卻成為了品牌方推進數(shù)據(jù)整合的一大障礙。在快消品行業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)紛紛建立經(jīng)銷商管理系統(tǒng)以整合經(jīng)銷商進銷存數(shù)據(jù)，但痛點在于確保經(jīng)銷商真正有效使用系統(tǒng)從而獲取及時真實的數(shù)據(jù)，而整合零售商數(shù)據(jù)對于商品遍及傳統(tǒng)渠道的大型企業(yè)在中期更是難以實現(xiàn)。在美妝行業(yè)，大眾化妝品則高度依賴經(jīng)銷商將產(chǎn)品鋪至廣大美妝店、商超等，終端結(jié)構(gòu)分散，許多本土大眾化妝品品牌因此尚未建立成型的消費者數(shù)據(jù)系統(tǒng)。在向新零售轉(zhuǎn)型的過程中就面臨著數(shù)據(jù)缺失的痛點，CRM體系的健全和提升是當(dāng)務(wù)之急，也是領(lǐng)先本土企業(yè)如自然堂等的重要舉措。但是，由于主體分散，且許多連鎖美妝專門店也在打造自己的CRM系統(tǒng)，品牌與渠道的利益難以協(xié)調(diào)，線下數(shù)據(jù)收集與整合并非易事。

品牌方vs.平臺方——線上線下一體化的困境：“打通線上線下數(shù)據(jù)”是新零售的新聞公關(guān)稿中常見的表述方式，但在實際業(yè)務(wù)運作中絕非易事。因為線上和線下兩套消費者數(shù)據(jù)背后，是不同的利益主體——簡要來說，線下數(shù)據(jù)歸品牌商所有，線上數(shù)據(jù)由電商平臺掌控。雙方都有數(shù)據(jù)整合的需求：為推進線上線下融合的新零售，需要獲得完整的消費者全渠道行為畫像；線上線下打通的會員體系也有助于提升消費者體驗。然而，與數(shù)據(jù)整合的收益相比，品牌方更擔(dān)心與電商平臺共享線下數(shù)據(jù)（主要是品牌CRM系統(tǒng)中的消費者個人信息和消費記錄）后流失品牌核心客戶資源。因為這一擔(dān)心，即使阿里在推進智慧門店的過程中有較大的激勵機制和門店轉(zhuǎn)換率明顯提升的案例，主流服飾和美妝大型品牌在過去兩年更多是觀望而非積極參與。積極參與的往往是期望通過智慧門店彎道超車的中型品牌，如林清軒、瑪麗黛佳等。

誰能用好數(shù)據(jù)

網(wǎng)購已成了很多人生活中不可缺少的一部分。圖/視覺中國

盡管數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭如火如荼，但掌握數(shù)據(jù)不代表能夠用好數(shù)據(jù)。當(dāng)前電商生態(tài)中各方的數(shù)據(jù)應(yīng)用能力存在顯著差距。

阿里巴巴對數(shù)據(jù)價值的開發(fā)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先。首先，阿里體系內(nèi)多個平臺上的消費者行為數(shù)據(jù)互相打通，包括天貓、淘寶、優(yōu)酷、高德等，形成了盡可能立體的消費者畫像。其次，基于算法建立豐富的用戶標(biāo)簽體系，建立了“千人千面”精準(zhǔn)營銷的基礎(chǔ)。此外，至關(guān)重要的是，阿里開發(fā)了一系列面向品牌方的對外數(shù)據(jù)服務(wù)，以產(chǎn)品化的方式實現(xiàn)對外數(shù)據(jù)賦能，包括聚焦于行業(yè)洞察的策略中心，服務(wù)于精準(zhǔn)營銷的達(dá)摩盤營銷平臺，專注于消費者洞察的數(shù)據(jù)銀行，支持產(chǎn)品創(chuàng)新和新品上市的創(chuàng)新中心，以及旨在支持銷售有效性的生意參謀。其中達(dá)摩營銷平臺、數(shù)據(jù)銀行、生意參謀等已較為成熟，創(chuàng)新中心還在積極推廣中，而策略中心則尚在商品化嘗試階段。

其他電商平臺在數(shù)據(jù)利用方面正積極追趕，但差距客觀存在。京東內(nèi)部正積極嘗試深度利用數(shù)據(jù)，但各部門各行其是，缺乏統(tǒng)一中臺整合資源和成果；并且，京東對外尚未形成產(chǎn)品化服務(wù)，與品牌的數(shù)據(jù)合作仍以出售數(shù)據(jù)的初級方式為主。騰訊旗下微信體系內(nèi)雖然開放數(shù)據(jù)接口，但并不提供深度數(shù)據(jù)服務(wù)。

品牌商方面，它們雖然力爭數(shù)據(jù)主導(dǎo)權(quán)，但對數(shù)據(jù)的開發(fā)利用仍有很大優(yōu)化空間。大部分品牌對自有數(shù)據(jù)的應(yīng)用仍以傳統(tǒng)CRM模式為主，即積分禮遇和活動提醒，并未充分挖掘數(shù)據(jù)的價值。當(dāng)然，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，成功的企業(yè)是有意識地建立數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、積極挖掘數(shù)據(jù)價值的企業(yè)，至于數(shù)據(jù)運用是通過內(nèi)部團隊還是外部力量并不重要。實際上，成功企業(yè)往往在短期借助外力挖掘數(shù)據(jù)價值、建立數(shù)據(jù)能力，同時循序漸進建立內(nèi)部數(shù)字化能力。找到合適的各類外部生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴（如CRM、DMP、大數(shù)據(jù)分析等等），并建立有效的合作模式以最大化合作伙伴的價值，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的第一步。

未來：從前端革新到后端革命

盡管20年的電商歷程塑造了全新的消費者互動模式和商業(yè)生態(tài)，但我們也面臨行業(yè)性挑戰(zhàn)：第一，對品牌方來說，隨著流量紅利消失，近五年來的電商營銷費用越來越高，對品牌利潤造成壓力。第二，對渠道方來說，除阿里巴巴外，各類電商和新零售業(yè)態(tài)的整體盈利情況并不樂觀。在當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，盈利性對企業(yè)的重要性前所未有。電商和新零售，除了要創(chuàng)造新的體驗之外，商業(yè)效率的提升也變得愈加重要。

正如阿里CEO張勇所言，“過去十年中，絕大多數(shù)對互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用，都發(fā)生在銷售端、營銷端和消費者端。”而在未來十年，“怎么通過消費者端更好地推動供給側(cè)改革，在數(shù)字經(jīng)濟時代顯得尤為重要”。商家及品牌商在紅利消失后，面對變化越來越迅速的市場，正處在陣痛中， 消費者洞察能力不足，導(dǎo)致市場需求預(yù)判不準(zhǔn)確；銷量難以預(yù)測，導(dǎo)致計劃準(zhǔn)確性低；分貨策略及補貨規(guī)則不清晰，產(chǎn)品在不同渠道孤立流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致庫存過時、降價銷售等等陷阱，使得關(guān)注重點開始轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部。

效率為王：基于數(shù)字化供應(yīng)鏈的全方位提升

我們相信，下一輪零售革命的浪潮，將更關(guān)注研發(fā)、供應(yīng)鏈、組織管理等商業(yè)價值鏈的后端。以供應(yīng)鏈為例，數(shù)字及技術(shù)的應(yīng)用將貫穿供應(yīng)鏈整個生命周期，在成本控制、效益、用戶體驗三方面實現(xiàn)全面提升，從而在變化迅速的市場中幫助企業(yè)立于不敗之地。這將包括五方面的優(yōu)化：合理的商品結(jié)構(gòu)和配置、精準(zhǔn)的銷售預(yù)測、動態(tài)并實時調(diào)整的鋪貨計劃、前瞻性及快速反應(yīng)的生產(chǎn)/采買計劃、高效的庫存周轉(zhuǎn)及快速的履約能力。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也已經(jīng)意識到商業(yè)價值鏈后端效率提升的重要性，并紛紛提出各種賦能方案、平臺及技術(shù)。2017年，京東物流集團聯(lián)手京東Y事業(yè)部正式推出了“諸葛·智享”智慧供應(yīng)鏈商家開放平臺，提供大數(shù)據(jù)和算法能力，幫助京東入駐商家更好地精選商品、優(yōu)化定價。2018年中，騰訊高調(diào)宣布轉(zhuǎn)型ToB，加碼騰訊云等行業(yè)解決方案，推動產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級。2018年阿里供應(yīng)鏈平臺事業(yè)部也推出了阿里供應(yīng)鏈平臺，實現(xiàn)精準(zhǔn)選品、智慧預(yù)測、最優(yōu)布局。2019年初，阿里發(fā)布“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”，融合體系內(nèi)的銷售平臺、物流、供應(yīng)鏈和云計算，形成整體零售升級方案。這些都是數(shù)字化浪潮正從價值鏈前端向后端延伸的明顯信號。如下文闡述，在平臺推動下，部分品牌已開始受益于數(shù)字化供應(yīng)鏈。但這還只是數(shù)字化供應(yīng)鏈變革的開始，隨著品牌的更多參與和自身能力的提升，平臺賦能能力的進一步優(yōu)化，數(shù)字化供應(yīng)鏈將推動中國零售價值鏈效率的全方位提升。

選品優(yōu)化：商品適銷對路是零售業(yè)成功的首要因素，準(zhǔn)確選品、品類優(yōu)化是京東多年自營業(yè)務(wù)后積累的能力，是盒馬鮮生依托數(shù)據(jù)迅速建立的能力，也是網(wǎng)易嚴(yán)選需要積極提升的能力。京東借鑒傳統(tǒng)品類管理理念，并結(jié)合電商特點進行改進，明確品類角色，分析診斷品類消費者需求結(jié)構(gòu)，在計算商品真正效能之后優(yōu)勝劣汰，保持品類的健康發(fā)展。阿里也推出了選品機器人，首先基于不同商品定位進行選品，第二根據(jù)市場變化動態(tài)優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，第三是商品生命周期預(yù)測。目前，針對天貓電器行業(yè)商家的銷售預(yù)測，準(zhǔn)確率已接近90％。

而線上展示頁面有限，消費者一旦失去興趣就將離開購物場景，從而喪失銷售機會。因此選品之外，產(chǎn)品的陳列一方面必須綜合考慮爆品及整個品類的布局，哪個商品有潛力變成爆品，剩下的產(chǎn)品如何滿足客群其他方面的需求，而另一方面還需要通過數(shù)據(jù)和技術(shù)手段進行千人千面的個性化展示。千人千面的個性化展示可直接帶來商業(yè)效益，以科爾尼近期為某領(lǐng)先服飾行業(yè)進行天貓旗艦店千人千面展示設(shè)計為例，千人千面展示后，旗艦店客戶平均停留時間增長一倍，轉(zhuǎn)換率增長兩倍。

智能預(yù)測及補貨：銷售預(yù)測是供應(yīng)鏈計劃的核心，但又是痛點。銷售預(yù)測時需要綜合考慮歷史銷量、品類發(fā)展趨勢、外部市場環(huán)境、競爭對手動向及促銷、突發(fā)事件等各方面因素。此外需要確保庫存商品在最合適的地方，既不會距離消費者過遠(yuǎn),也不會在局部地區(qū)產(chǎn)生過多積壓，保證周轉(zhuǎn)和現(xiàn)貨達(dá)到最優(yōu)平衡點。

京東Y事業(yè)部通過對過去5年－6年銷量及影響因素的分析，建立了相應(yīng)的預(yù)測，可以自動化配置自有商品的庫存，保證全國庫存平衡及健康。京東幫助雀巢展開聯(lián)合預(yù)測與補貨項目，幫助雀巢的“訂單滿足率”從60％提高到87％，平臺“產(chǎn)品有貨率”從73％提高到95％。僅現(xiàn)貨率這一指標(biāo)，就能夠促使雀巢每年提升超過3000萬元的線上銷售。

物流協(xié)同及全網(wǎng)優(yōu)化：數(shù)據(jù)優(yōu)化在物流中發(fā)揮的作用更大。一般商家或電商企業(yè)均存在多層物流網(wǎng)絡(luò)，確保貨物暫存及時流向客戶。但不同商品（如核心產(chǎn)品及周邊產(chǎn)品）在不同銷售季節(jié)和時期（如新品和季節(jié)性商品），特別是在生命周期的不同階段，需要不同的備貨機制，確定貨物高效且低成本地運送到客戶手中。